图为：由军工向民用转变，由一个工厂向集团公司转变，由单纯国有资本向产权结构多元转变，“东风之变”勾勒出国企改革发展史。图为沌口样品车场地。

　　从传统中央计划体制向现代市场经济转型,基本途径有三条:发展私营企业,国家资本从一般竞争性领域退出,改造传统国有企业。于是，30年国有企业改革注定这样演进——

　　计划经济体制有两个支柱：人民公社和国有企业。国有企业不仅生产资料、资金供给、员工工资等完全由政府核定，而且亏损也申报上级填补。它的自主经营权被政府剥夺，政府便免去它的利润压力。因此，国有企业实际上没有企业属性，只是按上级指令完成生产任务的单位，成为政府附属物；国有企业改革，是回归市场主体地位的历史进程。正是这种进程，化为国有企业在市场经济浪潮中的澎湃活力。

　　1980年1月，第二汽车制造厂厂长的黄正夏第三次向国务院递交报告。要求自筹资金33亿元，分期建设五吨车等项目。

　　“松绑”——国企由争取自主经营权而踏上改革征途

　　1980年1月，十堰。

　　秦巴山脉深处，时任第二汽车制造厂厂长的黄正夏，第三次向国务院递交报告。

　　报告中，二汽提出：在1980年至1985年的6年中，自筹资金33亿元，分期建设五吨车、电厂、三吨半越野车等项目。

　　此前，国家计委、经委、建委已通知二汽：因财政紧张，停止投资。

　　这是晴天霹雳。当时，这家因备战而生的国企，面临战争结束、订单骤减的窘境，两年亏损8700万元。3万多二汽人迫切需要最后的8.3亿元投资，完成向民用汽车的转型。

　　连续两份报告，都被退回，黄正夏心中升腾起了一个大胆的想法：自筹资金。

　　当时的中国经济体制改革，已开始“摸着石头过河”。时任副总理的李先念提出：赋予企业必要的独立地位，扩大自主经营权。

　　在湖北，春天的气息已清晰可闻。1979年7月，湖北出台《关于进行扩大企业经营管理自主权试点的几点意见》。随后，二汽、华新水泥等50家国企被列为扩大自主权试点。

　　报告如愿获批。在计划经济体制捆绑束缚多年后，二汽第一次以经营主体身份，获得自主权。

　　体制的藩篱一旦冲破，总能迸发出巨大的活力。

　　1980年，“东风牌”汽车出口。

　　1985年底，未要国家一分钱投资的情形下，二汽提前两年建成年产10万辆汽车生产能力，增加固定资产3.9亿元，净上缴利润8.47亿元，上缴税收4.22亿元。

　　1986年，“东风牌”汽车红遍大江南北，占据国内六成市场。

　　黄正夏自豪地说，政府放手让企业自主经营，企业的潜力大得很，只要充分调动基层干部的积极性，什么奇迹都可以创造出来。

　　1979年的《湖北日报》记载：前11个月，152家试点企业完成工业总产值42.79亿元，同比增长32.39%；入库利润5.36亿元，高出全省工业企业增幅43.2%。

　　尽管在今天看来，这场不触及产权的改革是浅层次的，但它的意义却非常深远——放与让之间，国企开始了由行政附属向市场主体的蜕变。轰轰烈烈的国企改革，由此上路。

　　1986年10月22日，陈启发承租经营武汉汽车发动机厂，由此成为中国第一家被租赁经营的中型国企。

　　承包——国企尝试所有权与经营权分离

　　1986年10月22日，武汉人陈启发干了件名垂青史的事。

　　这天，他代表陈启发小组，承租经营了武汉汽车发动机厂，并担任厂长。后者由此成为中国第一家被租赁经营的中型国企。

　　陈启发毫不讳言他的灵感来源：上世纪80年代，在他的黄陂老家，包产到户让苗壮人喜；而他工作的汽车发动机厂，生产靠政府订单，工人坐等亏空，已连续3年亏损。

　　他直觉到了承包的好处。国企也完全可以通过承包、租赁等所有权与经营权分离的方式获得新生。1983年，他以小组名义与工厂签订“自保饭吃”的承包合同，当年上缴1.1万元；1年后，承包二级附属厂，除填补其他环节的亏损外，赚了26万元。

　　1986年12月，国务院提出，要推行多种形式的经营承包责任制，给经营者以充分的经营自主权。1987年，大中型企业普遍推行企业承包经营责任制。

　　承包制很快席卷荆楚。对这项没有先例的改革，国企负责人和陈启发一样，开始摸着石头过河。

　　当年，鄂城钢铁厂大胆探索，率先对30多个分厂、处室采取11种不同形式的承包责任制，并要求各分厂自主经营，自负盈亏，歉收自补。

　　实践的探索，带来思想的启迪。

　　在鄂钢，工人们第一次意识到：不能有事总找省经委或冶金总公司，应该面对市场，增强企业的竞争力和应变力。

　　在武汉，陈启发提出的“不找厂长找市场，不找市长找市场”，一时成为最时髦的语言。

　　遗憾的是，承包制只有激励却没有约束，所有权和经营权分离了，但所有权不能约束经营权。经营者滥用经营自主权谋取私利或小集体利益，短期行为，带来了国有资产的部分流失，一些国企陷于困境。

　　但正是承包制弊端的显现，人们开始意识到，唯有产权改革，才是国有企业脱困的真正出路。

　　1986年，武汉商场总经理毛冬声“不听话”，向银行、企业和社会募集股本，成立了第一家同时拥有商业资本、金融资本、产业资本的大型股份制企业。

　　股权多元——国企向现代企业制度迈进

　　1986年，武汉商场总经理毛冬声拒绝了上级要求的“经营承包责任制”试点。他在没有先例的情况下，向银行、企业和社会募集股本，成立了第一家同时拥有商业资本、金融资本、产业资本的大型股份制企业。当年，武商第一期发行股票622万元，被社会各界和员工认购一空。

　　毛冬声的“不听话”，引起轩然大波。

　　理论界和一些部门同时质疑：股份制姓社还是姓资？争论达到高潮时，有人当面质问毛冬声：个人股会改变国有企业的社会主义性质！

　　毛冬声始终只说一句话：搞错了无所谓，反正自己也不求升官发财；如果搞对了，就是为国家和职工作了贡献。

　　如履薄冰。1988年、1989年，武商又发行了两次股票，分别筹资590万元和118.35万元。

　　直到1992年，邓小平南巡讲话以后，毛冬声心上的石头才落了地。那一年，邓小平以“杀开一条血路”的精神和勇气，发起第二次思想解放，冲破了姓“社”姓“资”的束缚，以产权制度为核心，以股份制为主要形式的改革大大加快了发展的步伐。

　　更出乎意料的是，国务院出台规定：凡率先完成股份制改造的企业，可优先上市。

　　1992年，武商集团股票——“鄂武商A”在深圳证券交易所挂牌上市。这是我省第一家上市公司，当年筹集资金2.45亿元。

　　今天，人们真正认识到股份制改造于国企改革的意义。单一的国有独资企业，无法构成真正意义上的市场主体。只有变革产权结构，以多元化投资主体，建立多股制衡机制，完善企业内部治理结构，国企，才真正成为“自主完善、自负盈亏、自我发展、自我约束”的市场竞争主体。

　　到2005年，我省股份有限公司已达700多家，股本总额达660多亿股，其中上市公司59家。85户国有大中型骨干企业已有80户进行了公司制改造，初步建立起现代企业制度。

　　1995年，深圳宝安集团收购武汉市第三制药厂54%股权。随后，武汉希岛被青岛海尔收购60%股权，引发轩然大波。

　　资本营运－－国企吹响突围号角

　　1995年，武汉干了两起让一些人很不“服气”的事。

　　这年，深圳宝安集团收购武汉市第三制药厂54%股权，具有400年历史的“三药”更名“马应龙药业股份有限公司”。

　　随后，亏损严重的武汉希岛，被财大气粗的青岛海尔一口气拿出2400万元，收购60%股权。

　　事件一出，群情激愤。幕后运作的武汉市国有资产经营公司，成为众矢之的。“歪掰”、“卖国贼”的指责不绝于耳。

　　副市长张代重回应：只要有利于国有资产的保值、增值，有利于国有经济主体作用的发挥，国有资产的重组、流动、转让、变现，不应该受到限制和非议。“我看再卖它几十家甚至更多，也无妨。”

　　到底是败家，还是盘活国有资产？夹裹着争议的改革，最需要实践的检验。

　　不到两年时间，马应龙公司净资产增值900万元，增幅达82%，利润由341万元猛增到1524万元，百年老厂走上了“攀升”之路，被誉为“宝马效应”。

　　武汉海尔公司偿还了原企业的到期债务，改进了产品、改进了管理，3.2亿元的沉淀资产盘活了，1000多名职工保住了岗位。

　　“希岛风波”和“宝马效应”过后，一个全新的概念——“资本营运”逐渐为人所知。人们开始意识到，水因流动而活，资本也一样。

　　1997年，武汉市资本营运的经验在全省推广。湖北双环化工集团公司通过兼并和发展，成为亚洲最大的联碱企业。

　　1998年，好戏轮番上演。10月7日，武钢（集团）公司兼并襄樊钢铁（集团）公司，成为“武字号”扩张的一次大手笔。

　　一个月之后，武汉国有资产公司出资713万元，购买原稀世宝公司51%的产权，这是武汉国资公司的首笔实业投资，也是该公司首次跨出武汉，运用资本营运向外扩张。“武汉模式”从此不胫而走，它在资本流动和资本重组上的成功探索，为当时各地的国企突围开拓了思路。

　　2003年鄂钢与武钢重组。鄂烟工业“18变1”。东风与日产高位“嫁接”。

　　重组——新生国企航母昂然起航

　　2003年，国企改革进入新阶段。

　　这一年，经过一系列艰难的改革，全省96%的国有中小企业已改制为民营企业。

　　这一年，省委、省政府果断决策，筹措资金7亿多元，用于省属重点国有企业改制。

　　这一年，省国有资产管理委员会成立。散落于各处的国有企业，找到了“总老板”。

　　决策者意识到，国企改革不能就改革谈改革，而要把改革与调整结合起来，大力推进国企战略性重组，做大做强优势企业。

　　当年，湖北省制定了《全省国有经济布局和结构战略性调整的规划纲要》，提出要推动国有资本向汽车、钢铁、石化等优势产业集中，增强国有支柱性产业的国际竞争力。

　　钢铁企业的联合首先破题。省国资委无偿将鄂钢49%的股份转让给武钢，鄂钢与武钢实现重组联合。

　　有色企业跟进：大冶有色与中国铝业签署合作协议，10万吨高精度铜板带新项目正式启动。

　　随后，鄂烟工业“18变1”、东风与日产高位“嫁接”、清江公司与省电力公司战略重组，全省国企重组一气呵成。

　　改革的效果让人惊喜。

　　武钢与鄂钢联合重组后，2007年综合产能达到2000万吨，成为我国品种最全、规模最大的冷轧硅钢和重要的汽车板材生产基地。

　　完成了“18变1”的嬗变后，武烟集团的利税从重组前的20.8亿元跃升至150亿元，跻身全国纳税10强。

　　横空出世的国企“航母”，开始以资本为纽带，在并购与重组的浪潮中快速扩张。

　　重组鄂钢后，武钢的目光转向广西，牵手柳钢，完成湖北企业的首次跨省重组；随后，出击西南，收购昆钢48.41%的股权。腾挪跌宕间，这艘30年的“老船”，一跃成为钢铁年产量达3000万吨的国企“航母”，在全球化竞争的大海中昂然起航。　　（记者谢慧敏）